历经五轮“猪周期”洗礼，牧原都活下来了。
文｜《中国企业家》记者 李艳艳
提问环节开始前，高曈突然从座位上起身，拿着话筒，径直走到演讲台一侧。
“大家总是关心我们现金流的问题。一个企业的现金流会不会断呢？”高曈神情严肃，讲话一句一顿。“过去几个周期已经证明，养不好猪，一直亏损的企业，才会退出行业。牧原这么大体量，我们不能成为落后产能，要时刻警惕风险。”
高曈是在10月31日上午的牧原股份媒体交流会上说出这番话的。他是牧原股份首席财务官。
此次媒体会上，包括高曈在内，公司董秘秦军、首席法务官袁合宾、首席人力官王春艳、养猪生产首席运营官李彦朋等牧原核心高管均列席，并在现场回应了“股价波动有何影响”“短债压力如何应对”“承包制是否是转嫁风险给员工”“是否转型新能源及开拓食品市场”等问题。
值得注意的是，除了出席会议的牧原“一代”高管、董秘秦军尚在一线，其他在场高管都是牧原培养的“二代”职业经理人。秦英林之子、目前在牧原负责生猪屠宰业务的秦牧原亦现身，回应了相关经营情况。“我们要让大家知道，真实的牧原到底是什么样子。”一位牧原股份高管称。
河南省南阳市卧龙区西部，牧原股份总部大楼耸立于此。这也是此次交流会的地点。视野所及，没有比这儿更高的建筑。钢材厂、田野和疾驰的火车构成这片区域的主色。为了方便员工居住，牧原在总部旁边建造了公寓楼。
时至深秋，地处秦岭尾端的南阳还在燥热中煎熬。而牧原亦处在多事之秋。
资本市场上，牧原股份一向有着“猪茅”之称。出于对公司现金流和债务——尤其是短债——压力的担忧，过去一个月，牧原股份（002714.SZ）股价陷入“至暗时刻”。自9月28日开始，公司股价大幅下挫，至10月19日一度跌停，股价创3年半来新低。有统计称，公司市值较2021年高峰时（近5000亿元）蒸发近2000亿元。
舆论场上，“猪王”牧原股份也在“渡劫”。9月底，诸如“牧原暴雷”“下一个恒大”的消息开始在网上流传。国庆节后，公司“承包制”涉裁员争议及负债传闻愈演愈烈，甚至有投资机构专程赶来牧原总部，实地了解情况。10月中下旬，牧原大股东及核心高管宣布两次增持、回购股份。
牧原此前已多次回应投资者质疑。10月9日，牧原召开电话会，回应投资者关心的“承包制”内容，并通报现金流及成本情况。10月22日，牧原股份召开投资者电话会，就现金流水平、短债上升、舆情处理、未来资本开支计划等具体问题做出回应。直到10月24日，牧原股份股价开始止跌上扬。
过去一个月，“猝不及防、诧异”，甚至“委屈”，是多位牧原老员工的第一反应。一位在牧原工作超过8年的员工称，他从未预想，“只想闷头养猪”的牧原，竟会遭遇如此危机。他怀疑自家公司遭对手恶意做空了，也不排除市场本就有恐慌情绪，后被放大，“最终导致情况有些被动”。
风波暂息，也给牧原管理层带来经营业务之外的反思契机。这家老牌儿公司正愈发开放。10月30日到31日，几十家媒体和百余名投资者来到牧原实地参观。
路过牧原总部大楼正门的人，很难忽略刻在入口处的“敬天爱人”“依道而行”八个大字。这是牧原的事业训词。“牧原基本法”和“牧原价值公式”被标记在入口大堂两侧内墙上，每个牧原员工能都脱口而出。一楼书吧里陈列的《基业长青》（吉姆·柯林斯著），则是每位入职员工的必读书目。
牧原智能科技馆内，各类装载人工智能、图像识别、5G技术的自研机器人和智能作业设备，展现出了这家传统企业产业链的另一面。
泡沫伴着周期而起，很多企业被高高举起，而后重重拍下。
31年前的22头小猪，开启了牧原创业之路。作为全球规模最大的养猪企业，去年底，牧原生猪产能已达6120万头。58岁的秦英林是这座农业帝国的掌舵人，也是14万名员工的精神核心。行业历经五轮“猪周期”洗礼，牧原都活了下来。
与如今深陷“猪周期”的艰难现实相比，行业大概很难忘记2019年前后的高行情。彼时，市场利润高涨，资本驱动，所有养猪企业都在拼命融资，很多跨行者也进来了。2021年，“猪周期”下行阶段叠加非洲猪瘟，养猪企业现金流全面承压。直到2023年，养猪龙头企业陷入普遍而严重的亏损。
而今正值行业成熟前夜，包括牧原在内的所有养猪企业，都要面对并适应低利甚至微利的现实。
提质增效，是牧原近三年的行动关键词。尤其是在2019年牧原规模实现跃升之后。2021年，牧原做出战略性调整。其中，由追求快速提升出栏量，转变为更加关注生猪头均成本的降低，持续提升盈利能力。2022年，牧原提出每头猪600元的成本挖潜空间，今年仍将围绕这一目标展开工作。
10月27日，牧原股份发布三季报，公司前三季度共出栏生猪4700.9万头，营收约830亿元，同比增加2.72%；归属于上市公司股东的净利润亏损约18.42亿元，同比减少221.82%。不过，第三季度公司归属于上市公司股东的净利润9.37亿元，同比下降88.57%，环比实现扭亏。
今年前三季度，牧原经营性活动产生的现金流量净额为66.88亿元，而上半年为-10.44亿元。截至三季度末，公司资产负债率为59.65%。同期，牧原发布公告，筹备十个月的海外融资计划宣告终止。秦军解释称，这与公司目前股价被低估以及公司当前资金情况显著好转有关。
以下为10月31日上午牧原股份媒体交流会部分问答摘要（有删减）：
降成本
问：公司如何实现成本优势，未来成本目标及下降路径是什么？
李彦朋（牧原股份养猪生产首席运营官）：9月份集团的成本是14.7元/kg左右，有3毛钱左右的上升。原因在于：1.原粮价格上升；2.疾病优化探索过程的管理没跟上；3.利息结算方面的上升。
8月份我们的成本就在14元以下，优秀区域成本已经做到了14元以下，落后区域在17元之间。未来成本目标，今年年底控制在14.5元/kg，明年全年平均成本控制在14元/kg以内。
路径方面，主打路径通透，极致管理。具体三个方面：1.保障猪群健康，疾病净化；2.提高场线满产率；3.提升智能化运营水平。目前我们管理到了每一头母猪。得益于我们的信息化能力，能够把每一头猪，每一个设备系统分析出来、查漏补缺，目前高成本场线成本下降很明显。
流动性与“穿越周期”
问：公司当前流动性及负债情况如何？
高曈（牧原股份首席财务官）：最近几年，每当猪价陷入低谷期，很多的“小作文”就会冒到市场上。2022年上半年是企业亏现金流、去产能比较厉害的一个阶段，今年很多养殖者从业者，对2023年的下半年都抱有很多期望，但养猪还是不赚钱。当前受部分疫情的影响，猪价跌破了大家心中的预期线。
牧原能穿越五轮“猪周期”，是因为我们的养猪水平处在行业领先情况，成本足够低，现金流安全。过去每轮猪周期，都会有很多从业者倒下，因为大家在技术上没有领先，或者没达到行业平均水平。现金流方面，跟银行的良好合作是保障。很多银行选择与牧原合作。低谷期，我们也会优化资金结构。
三季度的猪价还是比较好的，我们账上的现金流超过60个亿，让我们很有信心去穿越猪周期。实际上，今年是过去两年来，我们资金最宽裕的一段时间。即便是做最坏的打算，即便行业深度持续亏损，我们也有足够的信心穿越猪周期。
问：对于这场危机，管理层是否有所反思？是否觉得委屈？
高曈：这场危机至今已经超过30天了。从9月28号开始，就有了一些股价异常表现，还有外界对于承包制、负债情况的质疑等等。国庆假期结束后，股价表现也不算好。直到最近一周，上周二（10月24日）开始，股价才开始恢复。在（10月）前20天，我们首先遭遇的是股价市场大波动，他们关心我们是否真的出了问题，还有舆论。可以说，我们遭遇了各方压力，几乎没有什么好消息。
最近一周，将近10天，从发布管理层增持公告那天开始，市场给了非常多的也更乐观的预期。增持代表了牧原人对公司信心的呼应，在社会舆论上，也有更多的声音站了出来。包括前几天，一名离职员工在《中国猪业》以匿名形式发布了一篇文章，客观介绍了牧原的情况。
说到内部，我们的生产经营都是稳定的，几乎没有受到什么影响。你问我委屈吗，我们也不会觉得委屈，更多的是想如何扭转局面，如何把牧原真实的声音传递出来。牧原发布的两个公告，也是想把牧原的信心传递出来。未来我们也会去市场上反馈更多牧原的声音。
袁合宾（牧原股份首席法务官）：作为法务，我确实看到了那些无脑黑的言论，包括蹭牧原流量带货、进直播间的人，我们要拿出法律武器，维护公司权益。
问：近期河南、山东等地“非瘟”蔓延，请问公司是否受到影响，公司如何进行疾病防控？
李彦朋：公司已对主要疾病实现常态化防控管理，同时针对即将到来的疾病高发季节，公司已从人员、物资、管理等方面制定措施，冬季疾病不会对公司生产经营造成重大影响。
在疾病防控方面，公司秉持“养重于防、防重于治、综合防治”的管理理念，制定了全面的生猪健康管理措施。管理方面，实现严格的场区隔离，设备方面，公司装备空气过滤及独立通风设备，为生猪养殖制定全方位的疾病预防、健康检测与管理体系，有效保证了生猪养殖过程中的健康环境。
防控“非瘟”是在做减法，是长期的工作，其实夏天也会发生“非瘟”。我们要把整个经营环节涉及到的问题抓起来，通过红黑榜、警示，制定了系统化的制度，我们还实现了管理干部对端部洗澡间的承包制，做动态业务的稽查。对于“非瘟”防控，我们做到了可以把它当成一个正常疾病去管理。
业务延伸
问：公司屠宰经营情况如何？相关业务如何布局的？
秦牧原（牧原股份屠宰事业部总裁）：首先介绍屠宰公司经营情况：1~9月份亏损6个亿左右，屠宰量910万左右，成本在158左右，产能利用率不足，在50左右。产能利用率不足是亏损6个亿的主要原因。如何扭转？三个举措：一是，宰杀量到5万头；二是，毛差到120；三是，成本到120。
这块业务的经营，目前主要（依赖）做销售。如何提升销量？靠宰量提升。我们把销售打开来看，两极分化严重。上海可以达到200吨/天，西安也可以超过100吨，我们在当地的销量占比非常高。不过，六十几个地级市，只有十几个超过80吨。
我们的销售不是做“概念”，不是给客户说优美的话语，我们不能靠跟客户吃饭（做生意），要构建好的商业文明。也就是说，销售不靠优美的话语和客情关系。但凡销量高的城市，都是对客户了解比较充分的城市，所以销售靠的是，实实在在解决客户问题，提升内部能力。
销售的背后是组织能力和产品技术能力。因此，我们做到了业务、流程数字化。把业务固化到1~6级流程里。今年做ERP，明年是OMS和CRM。往后APS、PMS都会再上线。屠宰的特点是高周转、低利润、高协同，需要销售、品控和物流每个部门协调。
此外，还有智能设计方面，我们通过智能化设备，投资更多，人工（成本）降低。中国的屠宰业只有1个点的利润率，欧洲有5~7个点的利润率。欧洲几乎都是分割品，没有卖白条的。毛差如何提升，就是靠客户结构和分割品结构。接下来，牧原肉食板块的数字化将会构建起来。
问：是否会考虑布局食品业务？
秦牧原：是否做食品，还没有考虑，我们目前主要先在屠宰领域深耕，推动零售业、餐饮业和食品加工业的现代化。
问：是否会发展新能源业务？
袁合宾：公司已设立新能源子公司开展相关业务，主要目的：一是充分利用生猪养殖与屠宰业务的大量猪舍、厂房屋顶资源，建设分布式光伏发电设施，满足各场（厂）自身需要，余电上网，降低养殖、屠宰过程中的用电成本。二是进行绿色能源的开发利用，优化能源结构，实现低碳生产与可持续发展。需强调，牧原没有跨行，也没有转型。对于光伏，我们不做投资，（简单讲）就是可以租给其他做光伏的企业，我们收租；另一种就是他们投资，电交给我们用。
“共创制”及人才培养
问：公司“共创制”实施的目的、原因及当前进展如何？
秦军（牧原股份董事会秘书）：共创共享没有改变公司现有的生产方式，只是创新内部激励方式。这个制度的目的是，引导有能力的员工竞聘养猪，饲养更多单元的猪，向内部挖潜，充分执行新技术，把猪养得更好，成本更低，批次利润更大，个人获得更高的批次奖金。
“非洲猪瘟”暴发后，公司逐步对猪舍进行升级，并创新智能化设备，最终形成现在的空气过滤猪舍，在硬件层面为打通疾病净化等技术路径打好基础。但在具体应用上，由于执行不到位，也造成了一些非必要损失。2022年之后，如何运用好猪舍和设备成为关键点。
摄影：李艳艳
今年上半年，公司打通了各项疾病技术路径，经过利润成本空间测算，养猪生产环节成本下降空间还很大，需要全员快速落地新技术。在这个过程中，公司探索与优秀员工共创共享的激励机制，保证新技术充分落地执行。
目前共创制仍在试点阶段，已推行共创制的养殖单元在1500个左右，占所有养殖单元的比例在1%左右，整体占比较小。共创制的具体实行方式、实行效果后续也会根据试行效果进行调整。
问：“共创制（承包制）”的思考逻辑是怎样的？效果如何？
李彦朋：养猪更多的是运用生命科学技术，环境对其造成了限制，最核心的一项就是疾病和疫病。所以，我们更多的应该去对标医院，而不是工厂。养猪技术的应用应该和自己的利益形成一个结合，就像牧原内部有句玩笑话：“把母猪当成自己的老婆一样，把仔猪当成自己的孩子一样。”
这个机制下，整个人员的管理模式没有任何变化，只是在激励层面上对员工价值做了充分的肯定。
新技术变化很快，公司的管理职能变成了服务职能，相当于对员工提供了免费的服务，新员工对新技术的心态是：主动尝试，员工的薪酬达到了20%~30%的提升。承包制实行后，激励性得到了充分的扭转，也存在部分员工的不理解，我们在慢慢的、逐步去推。
我们的激励导向是非常清晰的：引导有能力的员工竞聘接猪，饲养更多单元的猪，向内部挖潜，充分执行新技术，把猪养得更好，成本更低，批次利润更大，个人获得更高的批次奖金。
问：公司面向未来的人才梯队建设是怎样的？有何标准？
王春艳（牧原股份首席人力官）：牧原的人才如何来？我们用价值观选人用人，敢用少年大将军。这套原则背后，有很强的体系去支撑，类似于“二代”高管走在台前，靠体系去支撑新干部。
干部标准方面，一是决策技术化：所有决策听财务的、听生产的；打破岗位霸权，让管理成为简单的技术决策，人人可做决策。要能上能下，打破岗位霸权和资历。二、要培养接班人，关键岗位人才池数量超过了4500人。
三、去官留职专做事，有功发奖功归零。谁创造的多，谁就拿得多。创新研发的带头大哥，是根据创新项目的增益拿奖金，超过现在的高管和区域总监。四、我们要求业务也是人力资源管理的一把手，每一个干部要去为公司的未来和业务的未来做布局，如果没有接班人，不去做面试，在年度和季度评价的时候，是可以免去的。如果对未来业绩埋下隐患，就以当下业绩和未来业绩做判断。
行业未来
问：国内养猪行业发展阶段及趋势是什么？
高曈：我们认为行业发展会经历几个阶段，现实也吻合。
第一阶段：数量增长——高利润，背后是资本驱动；标志是集约化快速发展。在这个阶段，养猪利润高，大量社会资源进入。“非瘟”来临后的2019年和2020年，所有的养猪企业、饲料企业都在拼命融资、拓展养猪规模。很多之前没有养过猪的人也把钱投到了养猪行业。（有报告指出）“非瘟”前，中国前二十的养猪企业市占率为6%、7%，“非瘟”后出栏量超过20%（2022年前）。
第二阶段：质量提升——表现是低利润期，创新驱动，技术、装备、管理快速提升。标志：装备升级——全空气过滤，智能猪舍，带来的高健康生产模式。大家很多现金流、负债问题，都与养猪行业进入第二阶段的低利润期有关，给行业带来很大的挑战。
第三阶段：价值创造——微利期，全产业链升级。牧原看的是一头猪在产业链上实现的利润。行业正在自醒自救，认识到养猪产业升级，低利润是常态。关键是，我们要做有优势产能的利润、通过持续创新带来利润。企业之间的差异是很大的，有创新的引领，利润才会超出平均线。
每个“猪周期”，都有人退出行业，也是这个阶段落后产能的退出。他们退出不是因为负债、抽贷，是没有办法把猪养好，实现不了利润，导致现金流枯竭。到退出的那一天，大家说不给他退款，但银行不可能给完全没有还贷能力的人做业务。对于生猪行业，国家也尽可能调动一切资源在支持。
我想告诉大家，过去几个周期已经表明，养不好猪，一直亏损的企业，才会退出行业。牧原如此大的体量，我们不能成为落后产能，我们要时刻提醒自己，警惕风险，追求创新者利润。行业很难再恢复2019、2020年的盛况，但创新者可以持续进步，这是我们要追求的目标。
有很多投资者问，牧原未来的成长性在哪里。过去，一目了然，出栏量是倍增的；未来，（成长性）在哪？
很明确地跟大家说，当前最大的成长性，来自于每一头猪的生长潜能。过去大家忽略了猪的生长潜能，当前我们要持续挖潜。
我们正处在这样的阶段：生猪供应充足、消费给力。中国人吃猪肉的水平很大，消费能力非常强，但仍改变（影响）不了当前生猪供应充足的局面。深挖600元，代表着我们希望持续超过行业平均利润的决心，希望实现的一种景象和达成的局面。
